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产品线组织设计的底层逻辑
有些企业抄袭头部企业的产品线组织结构设计，但是很难结合本企业的实际情况与业务进行优化匹配，其中一个原因是没有透彻的理解产品线组织的底层逻辑。 产品线组织设计的底层逻辑可以用三横三竖的结构来概括，如下图所示： 图片 第一横，产品决策层，通过组合
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ePACE字典（2）：用户需求，产品包，产品包需求
用户需求 用户在工作和生活中遇到了某种痛点的描述，需要某种产品或解决方案来化解痛点。 产品包 产品开发团队对用户和下游环节交付的统称。 产品包需求 产品及其服务满足外部用户、内部用户所有需求的总和。 受学识背景或使用场景限制，用户直接表达出来的
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躺平、奋斗者与996
研发是企业的发动机，研发人员躺平，就意味着发动机熄火，因此研发人员躺平是企业对研发部门的使命的不相容。 新文化运动的旗手鲁迅先生早在1919年1月15日发表《热风随感录四十一》就给躺平者准备了一句话:愿中国青年都摆脱冷气，只是向上走，不必听自暴自弃
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做价值型领导
机关要去机关化，去行政化，建设价值型机关。作为一名领导，也需要做价值型领导。 什么是价值型领导？就是是指以高水平价值创造为导向，通过制定战略和提供卓有成效的服务，为下属提供资源、协调、信息、方法论等方面的支持与服务，对下属进行有效激励，能够
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改善沟通能力的诀窍
项目团队成员之间因沟通不良导致项目出问题是经常发生的。许多人误认为沟通能力是天生的或性格决定的。殊不知沟通能力也是可以学习和修炼的。 沟通的目的无非是表达情感、传递信息、促进行动。促进行动是最重要的沟通，其沟通链也是最完整的。 有效的沟通技
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ePACE字典（1）：项目核心小组
项目核心小组是一种有效的项目组织形式，其结构见图1。其组成如下： 1.项目经理 项目经理负责领导项目核心小组实现进度、质量、成本费用等方面的项目目标，对项目成功负责。为此，项目经理需要管理项目预算、资源、安排日程及工作任务。 项目经理应具备出色
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培训体系建设思路
企业的竞争是人才的竞争。人才队伍建设，一靠引进，二靠培养。只有建立四大培训体系，抓好六项基础工作,建立职业化培训队伍，才能持续提升各类人员岗位胜任力，才能提升培训质量，增强公司核心竞争能力。四大培训体系包括： 六项基础工作是： （1）建立各类
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从网红桥事故看风险管理
2023年5月16日，湖北恩施狮子关网红桥发生了令人痛心的事故（图1图2）。虽然设立了提示牌（图3）、路障道钉、减速带、护栏、播放打开车窗录音等，仍未能阻止事故发生。 墨菲定理告诉我们:如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致
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建立基于行为绩效的岗位胜任力提升系统
人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变（苏东坡）。 很多公司根据素质冰山理论，把胜任力模型简单地看成为素质模型，建立了诸如主动性、责任心、执行力等一系列态度、性格、动机等方面的素质，并对这些素质进行描述。但是，效果并
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华为重申不造车的洞察
2023年3月31日，距离3月8日首次使用HUAWEI 问界仅24天，华为发文再次重申不造车，严禁华为/HUAWEI出现在汽车品牌前面。 为什么华为会再次重申不造车呢？我们用市场洞察中的五看来分析一下： 1.看行业和宏观环境： 中美脱钩，智能驾驶是技术不是行业，新能源
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一张图说清产品线运营
比较大的公司。往往会设立为以产品线为依托事业部，事业部制可以进行独立核算，增强对市场反应的灵敏度，畅顺地传递市场压力，从而较为有力地推动事业部的发展，进而使公司受益。在事业部制中，产品线运营管理就成了一个令人瞩目的主题。产品线运营管理究竟
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价值型总部的内涵及其核心要素
无论是民营企业还是国有企业，总部机关越来越膨胀，人员数量越来越多，层级越来越多，办事效率越来越低，五多五少（人员多，程序多，文件多，会议多，管控多，服务少，赋能少，激励少，指导少，共享少）的问题不同程度的存在。因此，需要实施去机关化、去行
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研发质量管理的三个主题
如果一个企业在产品开发过程中存在着经常性的返工，我们就说这个企业研发质量管理有问题。事实上许多企业都面临着这样的困境，但是如何解决？往往一头雾水。那么，今天汪老师就来提出三个主题来作为解决这个问题的路径。 第一个主题是物料主题，俗话说基础不
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知识产权战略的实现方式
知识产权是关于人类在社会实践中创造的智力劳动成果的专有权利，具有独占性、专有性、排他性。2021年9月22日中共中央、国务院印发了《知识产权强国建设纲要（2021－2035年）》，以全球视野从国家层面提出了协调好政府与市场，国内与国际，数量与质量，需求与
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常见的人才强企战略
人才强企是一项系统工程，人才强企战略由一系列相互联系、相互补充、相互支撑、相互协同的子战略体系组成。 常用的人才强企战略包括人才高地战略、人才洼地战略、人才投资战略、人才发展战略、人才激活战略和人才服务战略。这些战略可以进行组合运用，就是打
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ePACE模型中的研发项目管理知识领域
许多项目经理学习了 PMP ，甚至拿到了 PMP 证书，但仍然很难将 PMP 知识体系有效地用于研发项目管理。这里的原因是多方面的，其中有一条就是 PMP 的项目管理知识体系面向的是通用项目管理，没有顾及到研发项目管理的特殊性，因此不太接研发项目管理的地气。
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战略管理工具DSTE（从战略到执行）简介
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。常言道三分战略，七分执行，说明再好的战略，执行不到位仍然无法实现战略目标。 为了实现从战略到执行端到端的战略管理，华为通过实战总结出了一套有效的战略管理工具DSTE（从战略到执行，Develop Strategy t
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研发项目生命周期模型案例分享
项目生命周期模型描述项目从开始到结束各个阶段的组成模型。存在三种基本项目生命周期模型，其关键特征参见表1。 表1 三种项目生命周期模型的关键特征 项目生命周期模型 首先定义所有需求？ 存在多次开发循环？ 一次完成式 是 否 增量式 是 是 演进式 否 是
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机会管理精要
1.什么是机会？ 机会，指出现了具有时间性空间性的有利情况。 2.机会的分类： 从研发管理的角度，机会可分为战略机会，市场机会，产品机会等。 3.如何发现机会？ 通过宏观分析、行业分析发现战略机会，通过市场细分细分再细分，发现市场机会，通过竞品分析分
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IPD变革正确的打开方式
当企业开始进行IPD变革的时候，常常总是迫不及待的要顾问公司出方案，以此拉开IPD变革的序幕，当顾问公司拿出方案来时，企业方与顾问方之间就开始了的质疑与答疑的循环。其实这是一种不太行得通的IPD变革的打开方式：即分析-思考-变革方式。 企业在进行IPD变