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咨询服务简介

 

 

变革的动力

组织环境中存在着五种力:同行竞争者、潜在进入者、供应商议价能力、购买方议价能力、替代品。这五力的竞争和变化就成为企业生存和发展的变革动力。

 

 

研发体系变革的阶段性

        企业的研发体系一个阶段一个阶段渐次完成演化是普遍规律。阶段模型为实施研发体系变革提供了指引。按照阶段递进的方式实施变革,可以降低风险,快速获得阶段性的收益。而每一个阶段的成功实施也为发展到下一个阶段奠定了基础。

        在阶段模型中,每一阶段都有特定的目标、范围、一套改进措施以及收益。在某一特定的阶段转化期内。企业要在项目研发过程中导入相关阶段的主要要素,要使它成为企业正常运作的一部分,而将其他管理要素推迟导入,这是因为将下个阶段的某一管理要素过早地引入到上一阶段常常是增加了工作量而不产生效果,起到了相反的作用。

        强大的旧的传统观念使得从一个阶段到另一个阶段的转变非常困难,在每次阶段转化之后,需要大约2年的巩固期,使新的做法逐渐被接受成为例行的做法并成为企业文化的有机组成部分,并为发展到下一个阶段建立了基础。

        如果公司一旦先于竞争对手上升到了一个新的阶段,常常是跃进式地优化了项目研发周期,使开发出来的产品质量更好、成本更低、周期更短。如此就会取得长久的竞争优势,会给企业带来巨大的好处。

        项目研发过程的演变可分为五个阶段(如下图所示):经验管理、职能管理、项目管理、集成项目管理、开发链集成管理。随着过程的演进,研发管理能力、研发生产率同步得到了提升。这五个阶段应渐次提升,跨阶段提升将具有高风险。

1) 阶段0:经验管理

2) 阶段1:职能管理

引入了类似于ISO9001这样的质量管理体系。项目研发的责任被分配到各个职能部门。九龙治水各管一摊导致研发流程是零碎的、不完整的、非结构化的,没有明确的对项目成功负责人和团队,部门墙厚重,沟通、协调、决策缓慢。

3) 阶段2:项目管理

引入了类似于IPD模型中的的结构化研发体系、项目核心小组法、阶段评审。项目负责人不仅关注技术实现,而且被赋予了面向顾客成功的责任。

4) 阶段3:集成项目管理

通过使用类似PLM的信息化系统,实现了工程管理域、标准化设计管理域的信息化集成(参见ePACE模型)。

5) 阶段4:开发链集成管理(DCM)

通过使用DCM进一步将实现了项目管理与产品战略管理、资源管理的集成,有效地支持了组合管理和管道管理。

 

愿景与变革管理

        愿景与变革管理贯穿于所有领域咨询项目的始终,采用变革大师约翰.科特的“变革管理的八步法”,对咨询项目导入变革管理实施八大措施克服服如下常犯的八种错误,确保变革成功。

 

七大咨询领域

研发管理七大领域如ePACE模型简图所示。可以点击链接查阅详细介绍。这七大咨询领域包括:

1)产品创新战略管理

2) 项目管理

3) 资源管理

4) 工程管理

5) 标准化设计管理

6) 产品数据管理

7) 开发链管理

 

 

咨询服务流程

        智杰科技的咨询项目遵循如下流程:

 

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