上一集我们说到系统的力量碾压个人英雄主义，但系统的力量是逐步形成的，有几个成长的阶段。这样的阶段，我们把它总结为研发体系的成熟度模型，成熟度的第一阶段是经验管理阶段。

在这个阶段呢是企业创业期，有一个杰出的领导人，他有威望富有经验，他带领一个团队，成立了公司，建立了项目，大家去进行开发销售，大多数情况下项目失败了，但是也有少数活下来了，这个时候就形成了经验管理阶段。

这个阶段成功后，他就要扩大，要持续开发，要改进，这样就要和其他的公司会产生竞争，他必须要扩大这个结果，于是一个人肯定是顾不过来了，就需要有其他人共同来进行管理，要分权，这个时候就必然要上升到职能管理阶段，在职能管理阶段，他的显著特点就是划分了职能部门。

比如说典型的是有市场部、研发部、采购部、生产部、销售部、财务部、人力资源部等。这样划分了部门之后呢，这个团队就可以做大。那么作为公司的创始人，有了一群管理层来共同来推动这个公司前进，这样公司就形成了介于公司最高管理层和中层的管理者这样一层，这样的优点是各个职能都有人分管，但是他的缺点就是部门内的事情都可以管理的比较利索。但是一旦涉及跨部门，就往往效率就下来了，就有很多说不清道不明的这种事情。

在这个阶段呢就要贯彻9001质量体系。但是由于在早期公司的是以业务为重啊，9001质量体系的建立呢，往往也是基于要拿到一个资质，所以他只是进了9001最低的这个门槛，并没有真正完全贯彻ISO9001那种精髓的东西，只是形式上的贯彻，他分了部门，有了责任，有了基本的流程框架，但是这种流程框架基于部门是职能的，是破碎的，容易建立也存在一些先天不足，也就是不够系统性，跨部门的内容都比较薄弱。公司规模刚开始扩大的时候，职能管理已经起到很好的作用了。

但是职能部门进一步扩大的时候，跨部门沟通不良，协调不利的特点就日益突出。这时候公司就觉得救火的现象太频繁了，很多救火事情反复发生，反复发生职责不明确这种问题，这个时候就要呼唤进入到下一个阶段。我们称这个阶段为项目管理阶段。

在这个阶段，企业很好地研究和分析了整个研发的全生命周期的系统工程，那就是从市场调研开始，然后形成概念、计划、开发、验证、生产转移到上市发布全过程的考虑，而且形成了一个端到端的研发流程体系。所有的部门都围绕着这种系统工程去分派职责，这样我们就消除了跨部门沟通不良的这种障碍。再也不是以这个部门职责是什么来规定你的流程，而是面对项目全生命周期你这个职能部门应该做出什么样的贡献，这样来考虑。

这种思路就形成了端到端的系统化的产品开发流程。这个流程一旦形成，且有效执行了，项目成功率就翻倍提高。这个时候我们就叫它进入了项目管理阶段。

但在这个阶段，对多项目如何管理还考虑的不太充分，不太全面，例如多项目时谁优先谁重要，如何做组合管理和管道管理，资源就那么多如何分配，多项目本身是否有共享技术模块，共享物料，优选物料等，可能都考虑的不够充分不够系统，多是按照经验来进行改善的。

因此在这个阶段即使做的很成功，但在同行竞争情况下，要降低成本，要有效投资，要进一步提高效能，就要上升到下一个阶段。这个阶段我们就叫做集成项目管理阶段。

集成项目管理阶段体现在上层和下层，上层就是通过市场分析，在项目构思阶段，使我们有限的投资都投资到高价值的项目上，低价值的项目早期就把它给砍掉，我们称之为组合管理，下层就是在多项目进行过程中，根据市场环境和公司环境重新审视各项目，按需重组资源，关停并转，谓之管道管理。

另外，如何做到人力资源最佳调配，大家不要忙闲不均，如何共享资源，比如说共享软件模块，共享物料优选清单，以及如何维护这些共享资源，就是集成项目管理阶段的主要任务了。这些任务解决好了，我们就会形成关于资源共享、关于组合管理、关于管道管理、关于多项目管理这样一套成熟的制度体系，形成这样的体系形成后我们公司的投资成功率又可大幅度提升，资源有效共享的水平大幅度提升，可靠性大幅度提升，成本大幅度下降，就到达了集成项目管理阶段的成熟度。

在这个阶段基础之上，我们的整个信息化就可以上升到一个新的阶段，这个阶段是永无止境的。我们叫做开发链管理阶段，也就是把我们前面讲的经验管理阶段、职能管理阶段、项目管理阶段、集成项目管理阶段所涉及到的管理内容和体系进行整合，形成了全数据化的这种管理，我们就叫开发链集成管理阶段。

这个阶段是一个信息化的集成和流程优化，不断地融合，相互影响，相互改进的过程，这个过程是基于企业管理基本理念已经形成，研发体系已成熟到集成项目管理阶段，再不断利用新的数字化技术去实现数据化的管理，并将财务与业务融合，建立起连通战略管理、项目管理、资源管理的数据化价值链。
以上就是我们的研发体系成熟度模型。

遵循这样的成熟度模型，去进行我们的变革，逐步形成高效研发体系，发挥这种体系的力量，就会多快好省地走得很顺。反之我们就有可能犯急躁冒进的错误，投资而没有得到更好的回报。

下一期我们重点就讲一讲如何去实现这样的体系，也就是IPD是什么，以及IPD在中国的实践，讲这些实践的成功经验，失败教训。特别是这些失败在很大程度上都是违背了研发体系成熟度模型这种阶段发展的规律，过于急躁冒进而导致。也有一些企业是长期徘徊，不敢迈腿，试探错误找不到方向而导致的。

基于研发体系成熟度模型进行IPD的实践中，有哪些经验教训，值得大家吸取，请关注下一期的话题，我们再接着聊。