• 4月26-27 北京
• 6月28-29 上海
• 8月27-28 深圳
• 11月26-27 上海
• 12月24-25 北京

【课程概要】

随着企业的发展壮大，迫切要求捕获高价值项目、缩短产品开发生命周期，快速上市。但是许多公司的现状却是产品开发生命周期普遍延期并且不可控，产品上市迟缓，成为企业发展的瓶颈。
企业在研发管理方面常常困扰于如下问题：

• 立项目标不明确。
• 面对市场的突发需求，公司缺乏快速拿出解决方案的能力。
• 没有清晰地定义设计质量标准，过程、转阶段标准都不清晰，验证和确认、评审缺乏评判标准。
• 研发与市场、采购、生产、销售、售后服务之间的配合存在许多困惑，项目经理无法控制项目。
• 各个项目之间缺乏统筹，经常出现资源枯竭使得项目难以推进。
• 经常要做出样机才能发现问题，导入生产很不顺畅，返工频繁，迟迟不能量产。
• 知识和经验的分享和传承很少，新工程师上手慢。
• 测试工程师难以理解每个要测试的项目,测试验证不充分。
• 物料恶性膨胀，一种物料都会有很多品牌。造成后继物料采购、生产的麻烦、周期也长。
• 公司没有建立对研发项目进行评价的标准和奖励机制。缺乏研发人员的评价、培养、晋升通道。

上述问题的解决不可能主要寄托在项目经理个人的项目管理能力上，组织环境对项目管理的作用更大。
本课程从IPD体系支撑和项目经理所实施的研发项目综合管理两个方面讲述了上述问题的全面解决方案。既有助于企业高层管理者理解如何建立研发项目管理的组织支持环境，也有助于项目经理掌握研发项目管理必备的技能。

【课程结构图】

注：纵向箭头代表讲课的顺序，横向箭头代表解决问题的逻辑。

【培训对象】

• 企业CEO/总经理、市场营销系统副总、研发系统副总、生产制造系统副总、质量系统副总；
• 研发总监、部门经理、研发项目经理、产品经理、项目管理人员、质量管理人员
• 市场营销、研发、采购、制造、售后服务、研发绩效管理骨干人员。

【培训收益】

• 理解项目、研发项目管理的有关概念，学会正确地识别和管理项目。
• 理解项目级研发项目管理成熟度与组织级研发项目管理成熟度的概念，理解IPD体系对高效研发项目管理的重大意义。
• 理解如何将研发项目管理十大知识领域及附加要求融入IPD体系，形成组织级研发项目管理支持环境。
• 全面提升研发项目管理人员的研发项目管理意识和能力。

【主讲老师】

汪礼兵。详情请点击【讲师介绍】

【课程大纲】（12小时）

1.项目及项目管理的基本概念
1.1.什么是项目、项目管理？
1.2.什么是项目组合管理、项目集管理？
案例
某公司项目集管理
1.3.PMBOK有关项目管理的知识体系概述
1.4.研发管理场景下对五大过程，十大知识领域解读
1.5.研发项目管理常见的附加要求
1.6.研发管理不良的表现
互动：
头脑风暴，揭示问题
1.7.解决问题之道

• 项目级研发项目管理和组织级研发项目管理
• 新一代IPD体系模型——ePACE模型
• 将项目管理知识体系与IPD体系融合
• IPD体系对研发管理的支撑作用
• 研发项目管理中项目经理个人能力的作用

2.产品创新战略管理（如何做正确的事）
2.1.从使命愿景到产品创新战略
2.2.对战略及战略规划内涵的理解
2.3.发展战略的三种思维模式
2.4.产品创新战略管理的工具方法
2.5.产品创新战略管理的结构
案例：
客户需求管理
产品规划
技术规划
立项管理

3.结构化流程体系与设计控制（如何正确地做事）
3.1.企业价值链与流程的关系
3.2.结构化流程的特征

• 客户导向
• 完整性
• 层次性
• 有效性
• 合规性
• 过程方法
• 模块化、可视化。

案例：
√结构化规划图
√结构化流程图
3.3.常见的研发流程模型
案例：
技术预研
原型开发
新产品开发
特殊订单开发
合作开发
更改控制
3.4.设计控制

• 设计控制闭环原理
• 设计控制闭环的意义
• 设计控制闭环的应用

案例：
宏观应用
微观应用
3.5.风险管理

• 风险管理的基本过程
• 项目风险管理
• 技术风险管理

案例：
风险管理报告
4.六性与物料优选管理(如何精益研发)
4.1.六性含义诠释

• 可靠性、安全性、维修性、测试性、环境适应性、保障性

4.2.保障性的展开

• 配置、成本、制造性、运输性、安装性、标准化

4.3.实施六性设计的价值
4.4.行业对六性应用的重点要求及落地困惑

• 航天航空军工
• 医疗器械
• 轨道交通
• 汽车
• 通讯、家电

4.5.六性落地总体方案
4.6.物料优选管理
物料优选管理框架
案例：
某公司优选清单
4.7.CBB开发
4.8.设计准则/指南
案例：
物料选型指南
整机准则
可靠性设计准则
4.9.情景式知识管理
案例
某公司知识共享的信息系统

5.组织优化
5.1.组织结构的类型及其优劣
案例：
项目型组织
职能型组织
矩阵管理组织
5.2.跨部门团队的职责
案例：
需求管理团队
组合管理团队
项目核心小组
5.3.岗位设置
案例：
产品经理
项目经理
DQA
5.4.跨部门团队运作的障碍

• 岗位缺失
• 绩效不配套
• 晋升无通道

6.绩效管理
6.1.绩效管理的困惑
6.2.平衡计分卡的结构
6.3.从顶向下打通——战略解码过程
案例：
公司KPI
部门KPI
团队KPI
个人PBC
6.4.战略执行

• 业务会议
• 绩效考评
• 双循环战略学习系统

6.5.矩阵组织下的绩效管理

7.研发项目综合管理
7.1.项目启动

• 团队组建
• 启动会

7.2.项目策划

• 有关项目计划的认识误区
• 项目计划为什么重要？
• 组织级项目计划
• 良好计划的标准
• 研发项目管理中人的行为假设
• 约束理论（TOC）
• 关键链法（CCM）及其优点
• 缓冲区
• 关键链进度管理模型
• 业务模式与项目计划的类型
• 计划编制过程

案例
一个简明的项目计划模板（来自民营企业）
一个复杂的项目计划模板（来自央企）
7.3.项目计划的监控

• 执行与指导
• 短线管理
• 管道管理
• 绩效反馈、激励、改进

7.4.项目收尾

• 技术收尾
• 行政收尾

8.课程总结